Organisaties hebben vastgoed nodig ter ondersteuning van hun core business. HEINEKEN produceert bier, dus ze heeft een brouwerij. Jumbo verkoopt producten in haar winkels en deze worden bevoorraad vanuit een distributiecentrum. Apple wil haar producten fysiek aan de man brengen, zie daar: de Apple store. Maar ook de allerkleinste organisaties, zoals ZZP’ers, maken gebruik van vastgoed wanneer ze een werkplek gebruiken.

 

Vastgoed is echter niet enkel een noodzaak, het is ook een strategisch middel dat voor toegevoegde waarde zorgt. Belangrijke voorwaarde hiervoor is dat het vastgoed, ook wel de huisvesting genoemd, wordt gematcht aan het bedrijfsbeleid van de organisatie. De vastgoedstrategie zou 1 op 1 moeten meebewegen en veranderen met de strategie van het bedrijf. Sterker nog: aan het gebruik en uiterlijk van de huisvesting moet je de identiteit en het primair proces van de gebruikende organisatie kunnen herkennen.

VOORBEELD 1

Op bovenstaande foto zie je het kantoor van BLOC. Bij BLOC hebben we een bewuste link tussen onze identiteit en ons vastgoed (werkomgeving) gerealiseerd. BLOC is een creatieve ontwikkelaar van radicale projecten, concepten en strategieën op het snijvlak van gebieden, gebouwen en mobiliteit. En aangezien de beste ideeën daarvoor in cafés ontstaan, is ons kantoor vormgegeven als een creatief café. Een plek die samenwerking, creativiteit en vernieuwing faciliteert én bevordert.

VOORBEELD 2

Een ander voorbeeld van een goede match tussen identiteit en vastgoed is het nieuwe kantoor van Red Bull. Het hoofdkantoor van Red Bull in Amsterdam heeft een gewaagde, zelfs extreme uitstraling; precies zoals Red Bull zichzelf positioneert. Een merk dat synoniem staat voor haar drankje, extreme sporten en unieke prestaties; zowel het product als de werkomgeving geeft je vleugels. Bekijk de beelden HIER

 

Afstemming huisvesting en bedrijfsvoering

Die complete afstemming van de huisvesting op het bedrijfsbeleid is een optimale situatie, maar wordt lang niet door elke organisatie gerealiseerd. Vastgoed is statisch, kapitaalintensief en huisvesting an sich behoort niet tot het primaire proces. De aansluiting is dus veelal achteraf en als er geen focus op is, vaak ook niet optimaal.

Hoe bereik je als organisatie dan toch die (bijna) perfecte match? Daar is op de eerste plaats een team voor nodig, dat de taak heeft zorg te dragen voor het gewenste resultaat. Dit kan een intern of extern team zijn. Ten tweede behoeft het team inzicht in en kennis van de organisatie, en ten derde vraagt het om een beschikbaar budget: budget in geld en in tijd. Vervolgens werkt het team een strategisch vastgoedplan uit, dat voortvloeit in een objectbeleid per locatie en een operationeel plan van aanpak. In deze serie van 4 blogs leggen we uit hoe het strategisch vastgoedplan, ofwel de huisvestingsstrategie, wordt samengesteld. Daarbij gebruiken we diverse praktijkvoorbeelden ter illustratie.

De eerste twee blogs gaan in op de eerste stap: de inventarisatie van het bedrijfsbeleid. Wie ben je als bedrijf? Waar staat je organisatie voor? Welke oplossingen bied je je klant? Wat zijn je doelstellingen en wat straal je uit? Waar associëren klanten je organisatie mee? Welke bedrijfsprocessen zijn cruciaal? Vier vragen gebruiken we hierbij als leidraad: in dit eerste blog behandelen we de ‘why’ en ‘how?’ en in het volgende blog zullen de ‘what’? en ‘who?’ besproken worden. Pas als de volledige identiteit helder is, kan er een koppeling gemaakt worden met de huisvesting en de strategische inzet van vastgoed. Daarom zoomen we na deze inventarisatie in blog 3 en 4 in op de vastgoedfocus en vastgoedstrategieën. In blog 4 behandelen we de inhoud van het strategisch vastgoedplan, de huisvestingsstrategie als beleidsdocument. Daarin ligt dan de daadwerkelijke match verankerd tussen bedrijfsvoering en huisvesting. Maar nu eerst blog 1 over de inventarisatie.

 

Why? Missie en visie

Elke organisatie, privaat, maatschappelijk of publiek, heeft een doel; een reden voor haar bestaan. De missie beschrijft op een heldere en bondige wijze de opdracht die de organisatie zich stelt (vaak aan de hand van principes, normen en waarden) en geeft antwoord op de hamvraag: waarom is de organisatie op aarde? De uitwerking van deze basis gaat gepaard met een visie, een omschrijving van de gewenste toekomst van de organisatie en haar omgeving. De visie is dus meer een toekomstdroom; een einddoel.

Het helder formuleren van een missie en visie is zo makkelijk nog niet. Veel organisaties gebruiken deze begrippen door elkaar; hun missie is hetzelfde als hun visie, of ze hebben slechts één van de twee statements opgesteld. Onderstaand een voorbeeld ter illustratie van deze vrij abstracte begrippen.

VOORBEELD DISNEY

Mission statement van Disney:

“To entertain, inform and inspire people around the globe through the power of unparalleled storytelling, reflecting the iconic brands, creative minds and innovative technologies that make ours the world’s premier entertainment company.”

Vision statement van Disney:

“To be one of the world’s leading producers and providers of entertainment and information.”

Bij de missie zie je duidelijk dat Disney zichzelf een opdracht stelt: namelijk mensen entertainen, informeren en inspireren door verhalen te vertellen. De visie is een toekomstig, iets concreter doel om één van ’s werelds grootste producers en providers van entertainment en informatievoorziening te worden. Eerlijkheidshalve gebied te zeggen dat ze dit doel inmiddels hebben behaald, maar met de concurrentie van Netflix, HBO en andere nieuwe spelers blijft deze visie actueel.

Zodra de twee concepten missie en visie kraakhelder geformuleerd zijn voor een organisatie, is het tijd voor een meer concrete vervolgstap: hoe ga je datgene bereiken wat je jezelf ten doel hebt gesteld in de missie en visie? Welke strategie ga je hanteren?

 

How? Strategie

Vanuit de missie en visie wordt er een strategie verwoord: de route richting het einddoel. Hoe gaat de organisatie de beschreven doelstellingen halen en deze ‘toekomstdroom’ verwezenlijken? De strategie geeft richting aan de wijze waarop middelen worden ingezet, acties worden geselecteerd en uitgevoerd, en is leidend in de algehele bedrijfsvoering. De strategie kadert de werkzaamheden van de organisatie, hoe zij omgaat met veranderingen in haar omgeving en hoe de organisatie zal voldoen aan de verwachtingen van haar stakeholders. Het bepaalt onder meer de meerwaarde die de organisatie biedt aan de klant. Dit kan een financiële meerwaarde zijn (het maken van winst), of een sociaal maatschappelijke meerwaarde (bijvoorbeeld het garanderen van verzorging en scholing). De strategie is dus concreter, omdat doelen rechtstreeks gekoppeld worden aan acties.

Er zijn verschillende soorten strategieën die een organisatie kan hanteren, afhankelijk van haar doelstellingen. Vanuit de theorie (Geerards, 2013) zijn er op hoofdlijn vier belangrijke strategieën te onderscheiden:

1. Kostenleiderschap:
De organisatie richt zich op het produceren en leveren van gestandaardiseerde producten of diensten tegen lage prijzen. De voornaamste focus ligt dus op het reduceren van kosten en op efficiëntie.

2. Productleiderschap:
De organisatie richt zich op het leveren van de beste en/of nieuwste producten of diensten. De focus ligt op productinnovatie. 

3. Klantenpartnership:
De organisatie richt zich volledig op het inspelen op de wensen van klanten en op het leveren van de beste service. De focus is gericht op de klant.

4. Ontlopen van concurrentie:
De organisatie richt zich op het leveren van producten of diensten die door anderen nog niet op de markt worden aangeboden, dus op iets compleets nieuws. De focus is zodoende gericht op proces- en/of productinnovatie en is klantgericht.

 

VOORBEELD HEINEKEN

Dat eerdergenoemde strategieën niet enkel theorie blijven, zien we terug in de strategie van HEINEKEN:

“HEINEKEN’s strategie is die van productleiderschap: deze richt zich op het leveren van de beste producten via product-, proces- en bedrijfsinnovatie gecombineerd met het creëren van een geweldige klantervaring, terwijl het merkimago versterkt moet worden middels de allerbeste marketing.”

HEINEKEN wil het beste bier leveren en bekend staan als het beste biermerk ter wereld. Dit wordt bereikt door de focus te leggen op kwaliteit en innovatie, kortom: productleiderschap.

Dat ze ook inspelen op een geweldige klantervaring, kosten proberen te reduceren en nieuwe merken op de markt brengen, laat zien dat naast de hoofdstrategie productleiderschap, ook andere strategieën kunnen worden geïmplementeerd als sub-strategieën die de hoofdstrategie ondersteunen.

 

Op naar BLOG #2

Dit eerste blog over matchfixing van vastgoed gaf een introductie over de identiteit van je organisatie. We gingen dieper in op de ‘why?’ aan de hand van de missie en visie en op de ‘how?’ op basis van de strategie. Het tweede blog staat in het teken van de ‘what?’ en ‘who?’ waarbij het primaire proces, de cultuur en de structuur worden uitgelicht.

Over BLOC

BLOC ontwikkelt vastgoed en werkplekconcepten specifiek voor de organisatie, maar meer nog voor alle individuen die samenkomen op die werkplek. We starten dus altijd met een uitgebreide KYC: Know Your Customer. We identificeren door middel van gesprekken, deskresearch en sprintsessies als eerste waar je bedrijf exact voor staat, zoals omschreven in dit blog en in het tweede blog. Daarna helpt BLOC met het opstellen of herijken van het strategisch vastgoedplan / de huisvestingsstrategie.

Nu al interesse? Of wil je meer informatie over dit traject? Neem contact op met Jan!

Contacteer Jan!

Jan van Zuijlen

Jan van Zuijlen