Organisaties hebben vastgoed nodig ter ondersteuning van hun core business. Het is een strategisch middel dat voor toegevoegde waarde zorgt. Belangrijke voorwaarde hiervoor is dat het vastgoed, ook wel de huisvesting genoemd, wordt gematcht aan het bedrijfsbeleid van de organisatie. In deze serie van 4 blogs over ‘matchfixing in vastgoed’ leggen we uit hoe we bij BLOC komen tot een huisvestingsstrategie die de organisatie optimaal faciliteert. Blog 1 gaf een introductie over de identiteit van de organisatie. We gingen dieper in op de ‘why?’ aan de hand van de missie en visie en op de ‘how?’ op basis van de strategie. Dit tweede blog staat in het teken van de ‘what?’ en ‘who?’. De primaire processen, cultuur en structuur van een organisatie worden in dit blog toegelicht aan de hand van een aantal sprekende voorbeelden.

What? Het primaire proces

Een belangrijk element binnen het bedrijfsbeleid is antwoord op de vraag omtrent de ‘what’: wat is het primaire proces van het bedrijf?  Het gaat hier simpelweg om de essentie van het bedrijf: welke producten worden geproduceerd of het welke diensten worden er geleverd? Het aanbieden van een oplossing voor de klant is het hoofdproces waar de organisatie haar bestaan aan ontleent. Met welk concreet product of met welke dienst (het primaire proces) wordt meerwaarde geboden aan de klant (behoeftebevrediging) of aan overige stakeholders? Hier horen alle activiteiten bij die helpen bij de totstandkoming van de dienst of het product, zoals de inkoop, het productieproces, de marketing, de manier waarop het aan de man wordt gebracht (verkoop) en hoe er service wordt geleverd (zie onderstaande figuur). De primaire processen van een organisatie hebben een grote invloed op het soort vastgoed dat nodig is.

Hieronder volgt een voorbeeld: de why, de how en de what worden beschreven voor autofabrikant Tesla. En daarbij zie je de match tussen de primaire processen en de verschillende typen vastgoed die worden ingezet.

VOORBEELD: TESLA

Tesla’s missie (de why?) is om de wereldwijde transitie naar duurzame energie te versnellen. Tesla gelooft dat hoe sneller de wereld overstapt van fossiele brandstoffen naar een toekomst zonder CO2-uitstoot, hoe beter (visie).

Tesla geeft daar invulling aan door niet alleen volledig elektrische voertuigen te bouwen, maar ook door onbeperkt schaalbare producten voor de opwekking en opslag van schone energie te bedenken en te leveren (how?). De strategie van Tesla is het ‘ontlopen van concurrentie’. Tesla bracht als eerste op grote schaal de elektrische auto op de markt, waarbij het met product- (de elektrische auto, de accu met een lange range en de vlootsoftware die updates krijgt) en procesinnovatie (online verkoop direct aan de eindconsument) de concurrentie ver voor was.  De ‘what?’, het primaire proces van Tesla, is dus het produceren en verkopen van auto’s (en de aanverwant genoemde producten). Onderdelen van dit primaire proces zijn:

  • De inkoop van de benodigde materialen;
  • Het produceren van de accu’s en het fabriceren van de auto’s (inclusief voorafgaande daaraan het bedenken van het design en alle functionaliteiten);
  • Het bouwen van het merk en het imago (marketing);
  • De verkoop (online of in winkels op prime locaties);
  • Het distribueren naar de lokale afhaalpunten (in NL in Amsterdam Zuid-Oost en voorheen Tilburg);
  • En als laatste de service (online upgrading en nieuwe features, garanties, reparaties, inruilmogelijkheden).

 

Tesla maakt voor de verschillende processtappen gebruik van kantoren, fabrieken, afhaal- en distributiecentra, kleine fysieke showrooms in winkelstraten en reparatielocaties voor service.

Who? Cultuur en structuur

Cultuur

Zo’n complex primair proces bestaande uit verschillende onderdelen vraagt om bijpassende huisvesting. De daadwerkelijke activiteiten vinden plaats in ruimten die die specifieke activiteiten ondersteunen. Nu is het duidelijk dat een productieproces voor auto’s niet in een kantoor plaats kan vinden, maar hoe verschillend van elkaar moeten de kantoorruimten zijn van Tesla’s individuele afdelingen zoals research & development, design en finance? En hoe draag je dan toch zorg voor samenhang, overlap en het Tesla-gevoel?

Belangrijk hiervoor is, om naast de taken van de organisatie en de verschillende afdelingen, ook een duidelijk beeld te hebben van de cultuur van een bedrijf. Jong, snel, wild en innovatief (zoals bijvoorbeeld het eerdergenoemde Red Bull uit blog 1) vraagt om een andere indeling en uitstraling dan conservatief, zeker, serieus en volgend (een label dat doorgaans geplakt kan worden op verzekeringsmaatschappijen en banken). Niet dat een bank niet innovatief kan zijn en er bij Red Bull niet heel serieus omgegaan wordt met bijvoorbeeld de veiligheid van hun drank en de prestaties van hun sporters, maar waar men de nadruk op legt, is duidelijk verschillend.

Er werken bij verschillende organisaties verschillende mensen, met andere dromen, andere redenen om ergens te willen werken, maar ook zijn er demografische verschillen te herkennen (leeftijd, geslacht, inkomen, nationaliteit, politieke overtuiging, hobby’s, interesses, etc.). Dat maakt dat ieder bedrijf zijn eigen cultuur heeft, met eigen normen, waarden en ongeschreven regels. Ook wordt veelal vastgelegd wat absoluut niet mag, welk gedrag het bedrijf niet kan tolereren en hoe hiermee wordt omgegaan (compliance), als dit gedrag toch wordt vertoond.

Steeds meer bedrijven zien deze waarden als het fundament voor hun bedrijfsvoering. Zo’n organisatie wordt een value-based organisatie genoemd. De kernwaarden staan centraal bij elke beslissing die de organisatie maakt en wordt zodoende voelbaar voor klanten, stakeholders, werknemers en externen. Het gaat niet enkel om het verkopen van diensten of producten, maar er worden hogere doelen uitgedragen en nagestreefd. De waarden zijn drijfveren om het succes van een bedrijf voort te stuwen. Als we werken in een organisatie waarvan de cultuur aansluit bij onze persoonlijke waarden, voelen we ons verbonden met het merk; we werken immers tegelijkertijd aan onze persoonlijke ambities. Meer weten over Value Based Working? Check dan dit blog.

 

VOORBEELD: TONY’S CHOCOLONELY

Tony ‘s Chocolonely is zo’n value-based organisatie; de cultuur en het karakter van het bedrijf zijn vastgelegd in haar kernwaarden. Het staat duidelijk op de website aangegeven:

“Tony’s Chocolonely is (1) kritisch, (2) eigenzinnig, (3) ondernemend en (4) om blij van te worden. Bij ons zijn kernwaarden geen mooie en inhoudsloze woorden op een muur. Ze zijn ons kompas bij het maken van keuzes en besluitvorming, onze aanname van nieuwe Tony’s en onze aanpak, bij hoe we reageren op successen en mislukkingen en ze worden met ’t hele team besproken aan de hand van de dagelijkse praktijk.”

Alleen al als je kijkt naar de branding van het kantoor van Tony’s Chololonely, dan komen duidelijk de elementen kritisch en om blij van te worden terug in de indeling en in alle kleuren en uitingen op de werkvloer.

 

Structuur

Naast de cultuur en kernwaarden van een bedrijf is er de structuur van de organisatie. De wijze hoe de collega’s samenwerken aan de missie en strategie is vastgelegd in die structuur. Hierin zijn activiteiten en personen ondergebracht in afdelingen, met bijpassende rollen, functies en verantwoordelijkheden. De structuur kan ook gezien worden als de formele vastlegging van de cultuur. Veelal kun je op basis van de structuur van het bedrijf, de hoeveelheid managementlagen, de aantallen afdelingen, de indelingen daarvan, de aantallen personen en de functietitels al een eerste inschatting maken van de cultuur op de werkvloer.

Vanuit de theorie onderscheiden we een achttal structuren van organisaties:

  1. Eenvoudige / kleine organisatie
  2. Machine bureaucratie
  3. Professionele organisatie
  4. Divisionele organisatie / multinational
  5. Adhocracy
  6. Belangen- / vrijwilligersorganisatie
  7. Publieke organisatie
  8. Familiebedrijf

 

De hierboven genoemde organisatiestructuren hebben alle hun eigen kenmerken en een eigen werking. Sommige organisaties zijn een combinatie van meerdere structuren. Een organisatie kan bijvoorbeeld zowel een familiebedrijf als multinational zijn. In onderstaand voorbeeld lichten we één organisatiestructuur toe aan de hand van Philips: de divisionele organisatie of multinational.

VOORBEELD: PHILIPS

Philips is een mooi voorbeeld van een divisionele organisatie of multinational. Een dergelijke organisatie stelt zich ten doel een bepaalde geografische of product-technische markt zo goed mogelijk te bedienen. Naast het feit dat Philips een merk is met een mondiaal bereik, zijn hierboven duidelijk de verschillende product-technische divisies en subdivisies te herkennen, waarbij iedere divisie op haar beurt (vanwege de schaalgrootte van het bedrijf) weer een eigen onderliggende bedrijfsstructuur heeft. Ook in de vastgoedportefeuille is dit mondiale bereik herkenbaar. Het hoofdkantoor in Amsterdam vormt de spil in het web van een internationale kantorenportefeuille, om van portefeuille aan productiefaciliteiten nog maar niet te spreken.

 

Op naar BLOC BLOG #3

Pas als het bedrijfsbeleid en de identiteit van je organisatie helder zijn, kan er een koppeling met vastgoed gemaakt worden. Er zijn een aantal vastgoedstrategieën waar je je als bedrijf op kunt focussen, zodat de huisvesting de meeste toegevoegde waarde levert voor je bedrijf.  Bij BLOC starten we altijd met de uitgebreide KYC (know your customer) zoals omschreven in blog 1 en in dit blog 2. We identificeren door middel van gesprekken, deskresearch en sprintsessies als eerst de missie, visie, strategie, het primair proces, de cultuur en structuur van onze klant. In de volgende twee blogs vertellen we over hoe we daarna daadwerkelijk matchfixing doen in vastgoed: in blog 3 vertellen we hoe we het bedrijfsbeleid (vastgoedfocus en 10 vastgoedstrategieën) verankeren in de besluitvorming omtrent huisvesting, en in blog 4 laten we je weten hoe we dat omzetten in een strategisch vastgoedplan: de huisvestingsstrategie.

Nu al interesse? Of wil je meer informatie over dit traject? Neem contact op met Jan!

Contacteer Jan!

Jan van Zuijlen

Jan van Zuijlen